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La reputación corporativa global, a examen.

Muchas empresas carecen de las competencias, estructuras y metodologías necesarias para identificar y gestionar los riesgos reputacionales.

Recientemente se presentó en un acto coorganizado con la Asociación de Directivos de Comunicación (dircom) y Corporate Excellence (CE), la edición 2016 de nuestro Reputation Leaders Study, una ambiciosa investigación en base a una encuesta a más de 150 directivos de las las más importantes empresas del mundo que tiene como principales objetivos evaluar cuál es el estado de la gestión de la reputación corporativa e identificar sus mejores prácticas a nivel global.

 

En la presentación del estudio intervinieron Sebastián Cebrián, director general de dircom, Ángel Alloza, CEO de CE, Fernando Prado, socio director de Reputation Institute Iberia y Latinoamérica, Enrique Johnson, director en Reputation Institute España.

Nos ha parecido interesante compartir el resumen que de lo expuesto en el acto realizó a su término nuestro director de Comunicación y Relaciones Institucionales, Fernando Urías.

Hemos hablado de la creciente importancia de los intangibles, que de media ya suponen el  50% del valor de los activos de una empresa, llegando incuso al 80% en algunos sectores de actividad, como el farmacéutico.

Hemos visto también como en paralelo a esta creciente importancia de los intangibles las empresas se han visto obligadas a evolucionar la forma y el contenido en la manera de reportar. El capital financiero ya no es la única referencia del desempeño corporativo.

Ahora la empresa reputada también reporta otros cuatro capitales, como ha desgranado en su intervención Ángel Alloza:

1 Talento
2 Relacional (marca)
3 Innovación-Tecnología
4 Natural

Esta multiplicidad solo es posible mediante la gestión transversal de los activos intangibles, que es la garantía, por una parte, de la diferenciación sostenible de una compañía y, por otra, de la confianza para operar, que son, a su vez, los dos pilares básicos de la gestión de cualquier marca.

Igualmente se ha señalado que en el corazón de esta nueva realidad corporativa se encuentra el Dircom, que a su vez se ha transformado desde una función meramente operativa y orientada hacia un único stakeholder (los medios de comunicación) a otra marcadamente estratégica, en el que su campo de actuación abarca la totalidad del ecosistema de los grupos de interés de la compañía.

En su intervención, Sebastián Cebrián resumió en cuatro conceptos clave los retos de la nueva comunicación en la Economía de la Reputación:

1 Compromiso
2 Transparencia
3 Intermediación
4 Proyección multistakeholder

Por su parte, Fernando Prado ha resumido los hitos fundamentales de la teoría de la gestión de la reputación desde que en 1996 Charles Fombrun publicara el ensayo seminal de esta disciplina:Reputation. Realizing Value From Corporate Image. Una travesía que arrancó con la definición de los primeros modelos para medir este intangible, que continuó vinculando la reputación con los resultados de negocio (Integrated Business Metrics), prosiguió con la identificación de un nuevo paradigma de gestión empresarial en el que los comportamientos y las actitudes de los stakeholders ya no pivotan mayoritariamente sobre los activos tangibles del negocio sino sobre los activos intangibles (Economía de la Reputación) y que en la actualidad orienta sus esfuerzos en los riesgos reputacionales y en estructurar sistemas de gestión que permitan generar valor económico a través a través de este intangible.

Enrique Johnson ha presentado la edición 2016 del Reputation Leaders Study, del que destacamos seis conclusiones principales:

1 La gestión estratégica de este intangible en una prioridad para la alta dirección de las compañías.
2 La ausencia de un proceso estructurado que permita integrar la reputación en las decisiones corporativas sigue siendo el principal obstáculo para la gestión adecuada de este intangible.
3 Más de la mitad de los directivos analizados reconocen que sus empresas carecen de las competencias, estructuras y metodologías necesarias para identificar y gestionar los riesgos reputacionales.
4 Las compañías que se encuentran en las etapas finales de su travesía de la reputación están dirigiendo su atención a otros ámbitos del desempeño corporativo que también tienen una notable influencia en la percepción de sus respectivos grupos de interés, como las estrategias de comunicación multistakeholder, la responsabilidad social o la gestión de sus riesgos reputacionales.
5 En cambio, las compañías que se encuentran en las etapas finales de su travesía de la reputación todavía están trabajando en desarrollar procesos internos que les permitan medir su reputación y vincularla al negocio.
6 El 40% de las empresas carecen de un relato corporativo creíble y convincente, orientado a integrar las expectativas de sus stakeholders y alineado con su misión, que, como ha insistido Ángel Alloza, es una de las claves para la sostenibilidad en la Economía de la Reputación.

Puedes descargar el Reputation Leaders Study 2016 (en español) en este link

Por Reputation Institute Latinoamérica e Iberia
Updated: 17 agosto, 2016 — 10:50 am