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La metodología de trabajo de consultoría en Relaciones Públicas

Consultoría en Relaciones Públicas

Consultoría en Relaciones Públicas

El trabajo de un consultor/a en Relaciones Públicas, independientemente de los requerimientos específicos del cliente o de la institución en la que nos desempeñáremos, debe realizarse en base a tres criterios básicos que resultan ser el soporte de nuestra actividad profesional, a saber:

1) Diseño y Planificación de un Plan de acción moderno, adaptado perfectamente a los requerimientos estratégicos y ajustado al presupuesto con el que se cuenta.

 

2) Ejecución de acuerdo a los parámetros rectores, control del cumplimiento de lo pautado, mediante un equipo de trabajo con experiencia y orientado hacia la calidad de gestión.

 

3) Medición de los resultados en virtud de las más modernas técnicas de evaluación de la performance del programa implementado.

 

1. Plan Estratégico y Metodológico de Relaciones Públicas “INDOOR / PLACE”: 


“Indoor Place” (1) es una sigla que identifica las diferentes partes de un proceso de planificación en el campo de las Relaciones Públicas.

Fase Preliminar:

INDOOR (Información general y por áreas de gestión – Necesidades detectadas –Diagnóstico general de situación actual – Opciones estratégicas (qué hacer y porqué) – Objetivos corto-mediano y largo plazo – Recursos)

 

Fase Final:

PLACE (Programación – Logística – Activación de las herramientas tácticas a implementar – Control y medición – Evaluación y determinación del Retorno de la Inversión)

 

Información.

La investigación en búsqueda de información es el primer paso del proceso. A partir de información relevante buscamos conocer la realidad de la institución o empresa para la que trabajamos.
Tiene por objetivo definir la imagen de la organización. Las actitudes de los públicos respecto a ella así como los puntos fuertes y débiles en materia de comunicación.
Se recaba información, entre otros puntos clave, sobre:
La satisfacción al cliente. Imagen de empresa. Satisfacción del empleado. Relación entre el público interno y el público externo. Modalidad de atención al Cliente. Problemas de comunicación con otras organizaciones, gobierno y entidades. Problemas de comunicación por rumores. Problemas de comunicación ascendente y descendente. Imagen del producto. Posicionamiento psicológico.
La investigación se realiza mediante métodos y procesos científicos.

Se obtienen datos objetivos que permiten conocer el problema o la organización misma, y a partir de esos datos, poder establecer objetivos de acción, y en función de estos objetivos tomar decisiones. La intuición siempre debería quedar de lado.

 

Herramientas básicas que se utilizan en la búsqueda de información:

  • Auditoría de imagen: una auditoría de imagen debe plantearse de manera integrada de tal manera que sirva para hacer una evaluación de todos los aspectos que conforman la imagen, que son igualmente importantes, como ser el valor de sus marcas, el servicio al cliente, la reputación financiera, la opinión que los empleados tienen y que proyectan al exterior, para sólo citar algunas variables.
  • Análisis de Contenido, del discurso y de los canales de comunicación:El análisis de contenido parte del principio de que examinando textos es posible conocer no sólo su significado, sino información al respecto de su modo de producción. Es decir, trata los textos no sólo como signos dotados de un significado conocido por su emisor, sino como indicios que dicen sobre ese mismo emisor. El Análisis de Contenido se aplica con el auxilio informático, mientras que las técnicas de Análisis del Discurso requieren de la actuación del analista por ser más interpretativas.

    El estudio de los medios y canales por los que fluye la producción de contenidos permite análisis de la pertinencia, actualización, diseño, costos, entre otras cosas, de los medios seleccionados para emitir mensajes corporativos.

  • Sondeo de opinión: se realizan por medio de muestreos y que, usualmente, están diseñados para representar las opiniones de una población llevando a cabo una serie de preguntas y, luego, extrapolando generalidades en proporción o dentro de un intervalo de confianza.
  • Entrevista: la entrevista es una forma de conversación, no de interrogación, a través de la cual se pueden conocer datos que no están disponibles en ningún otra forma. Se abordan tópicos cualitativos y cuantitativos de la información importante.

Necesidades.

Las necesidades que se detectaren, a partir de las herramientas de investigación implementadas, pueden ser de carácter interno o externo. Las necesidades representan carencias significativas que se traducen en situaciones problemáticas o funcionales que habrá que sostener en el tiempo y que pueden ser tanto manifiestas como latentes. Se trata de identificar los principales tópicos en los que se deberá centrar la acción de nuestro plan, constituyéndose en verdaderas cuestiones de gestión o  “Issues Management”.

 

Diagnóstico.

En función del análisis de los datos recolectados a través de las distintas fuentes de investigación y de la identificación de las necesidades, estaremos en condiciones de establecer un diagnóstico de situación actual, que actuará como plataforma de lanzamiento de las futuras acciones que se planificaren en virtud de los objetivos propuestos.

 

Para los Diagnósticos Específicos considero apropiado utilizar el enfoque propuesto por Kaplan y Norton, el Balanced Score Card o Tablero de Comando, donde se visualiza a la empresa desde cuatro perspectivas integradas:
Perspectiva financiera. Perspectiva de los clientes. Perspectiva de los procesos internos. Perspectiva de las capacidades del personal y la organización:

 

Estas cuatro perspectivas permiten abarcar aquellos aspectos más importantes del fenómeno empresarial.

 

Opciones Estratégicas.

Las opciones estratégicas representan las alternativas que se nos presentan para definir qué debemos hacer y porqué. Es la resultante o corolario del proceso de interpretación de la información recolectada. La decisión final debe tomarse en virtud de los parámetros críticos de eficiencia que aplican a la situación particular de la empresa o institución.

Una estrategia determina los hechos y acciones fundamentales, vitales, y en torno de las que se va a encolumnar la organización. A partir de ella sabremos qué es conveniente hacer, con qué recursos económicos y en qué momento.

 

Las opciones estratégicas basadas en el análisis FODA pueden sintetizarse en:

Opciones Estratégicas Descripción
Supervivencia (ES) Eludir los efectos que la amenaza «y» tiene sobre las debilidad «x»
Defensiva (ED) Responder a la amenaza «y» empleando la fortaleza «x»
Reorientación (ER) Aprovechar las oportunidad «y» para corregir la debilidad «x»
Ofensiva (EO) Aprovechar la oportunidad «y» para aumentar la fuerza «x»

 

Objetivos.

Actualmente hay tres clases de objetivos esperados en el despliegue de una estrategia comunicativa: Productos, Efectos y Resultados de negocio.

  • Productos o Salidas (outputs): refiere a los resultados visibles de la gestión comunicativa son a menudo los comunicados de prensa, los eventos, etc.
  • Efectos (outcomes): refiere a los impactos directos de la gestión comunicativa están ligados a un mayor conocimiento de la empresa o sus productos, a la comprensión, las actitudes, las preferencias y el comportamiento.
  • Los resultados del negocio (outflows): están ligados al impacto que la gestión comunicativa tiene en el desempeño de la organización, lo cual puede estar ligado al precio de las acciones, a la mayor cantidad de usuarios o afiliaciones, entre otros aspectos.

Recursos.

Para culminar esta primera fase INDOOR se deberán determinar los recursos humanos, tecnológicos, de infraestructura, económicos y financieros requeridos para la prosecución de los objetivos propuestos, sobre la base de los resultados de la investigación y diagnóstico de situación actual.

Programación.

Un programa de acción no es más que un plan debidamente calendarizado y pormenorizado en cuanto a las acciones a implementar y la asignación de funciones y tareas a los recursos humanos involucrados. Planificar es prever un escenario futuro.

 

Planificar a través de BSC o CMI:

El Balanced scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de planeamiento que enfoca todos los esfuerzos de la organización en el cumplimiento de metas y objetivos agrupados en cuatro perspectivas: financiera, de clientes, procesos y capacidades estratégicas. La finalidad de esta herramienta es generar un mecanismo de control de gestión centralizado, que se enfoque en los factores críticos del negocio.

 

Ejemplo:

 

Perspectiva Objetivo Indicador
Financiera Aumentar las utilidades operativas 5% de incremento respecto del anterior período
Clientes Aumentar el número de asociaciones positivas con la marca Por lo menos una más que las asociaciones conseguidas en mediciones anteriores
Procesos Implementar acciones BTL

(Below the line)

Participar con stand propio en exposiciones nacionales del sector
Capacidades Estratégicas Incrementar la cantidad de convenciones internas tendientes a mejorar actitudes, conocimientos y destrezas 25% de incremento en las horas de capacitación por empleado

 

La medición de los indicadores permite identificar tres estados de cumplimiento: Óptimo. Aceptable. Crítico.

Las metas se fijan teniendo en cuenta criterios varios, tales como:

–   Patrones históricos de comportamiento

–   Estadísticas

–   Tendencias y proyecciones

–   Estimaciones

–   Especulaciones

 

Logística.

Logística es la acción dirigida a garantizar las actividades de diseño y dirección de los flujos material, informativo y financiero, desde sus fuentes de origen hasta sus destinos finales, que deben ejecutarse de forma racional y coordinada con el objetivo de proveer los productos / servicios en la cantidad, calidad, plazos y lugar demandados, con elevada competitividad. La logística se ocupa también de determinar los Recursos Humanos que se encargarán de llevar adelante las acciones del Plan. Toda implementación exitosa de un programa de Relaciones Públicas requiere de la conformación de un verdadero equipo de trabajo.

 

2) Ejecución, activación y Control de las acciones planificadas.

 

Un aspecto clave a tener en cuenta al momento de asegurar el éxito de un Programa de Relaciones Públicas.

En ocasiones, el consenso sobre las acciones tácticas de Relaciones Públicas que deben implementarse en un determinado contexto comunicacional y relacional institucional es amplio; sin embargo, una vez agotada su aplicación los resultados no son los esperados; muy por el contrario, la situación problema permanece casi intacta. La explicación a este fenómeno no hay que buscarla tanto en los defectos de origen de las medidas adoptadas sino más bien en la calidad de su ejecución y puesta en práctica. Una buena herramienta de gestión profesional puede perfectamente fracasar si falla su implementación. Quiénes las llevan a cabo y fundamentalmente cómo lo hacen, es la clave del éxito de un Programa de Relaciones Públicas. La calidad del diseño y validez estratégica de un proyecto no asegura su  éxito final.

La etapa de ejecución es la instancia en que se activan las herramientas tácticas y que permitirán desarrollar la estrategia establecida en la primera parte del proceso de planificación. Es el momento de asegurar la calidad de las acciones y que se estructuren en forma ordenada y coordinada.

En todo proceso de ejecución se controla y con ello se abre la posibilidad, de ser necesarios, de ajustes y cambios en el programa.

Se controla: el impacto visual y estético de la campaña; si se articula correctamente, en la mente de los públicos meta, la imagen proyectada; si el impacto en la audiencia objetivo es favorable en relación de la toma de posición racional frente a la propuesta.

Se valora no sólo el volumen de los mensajes, también dónde y cómo aparecen, su tono, las oportunidades de comunicación generadas, los cambios de opinión y de actitudes de los consumidores y del público general; siempre en correlación con las necesidades del cliente y con los objetivos estratégicos marcados.

Sólo de esta manera se puede ver el aporte de las Relaciones Públicas a las organizaciones para lograr acelerar el negocio, posicionarlo, fidelizar clientes, generar nuevos proyectos, a la vez que se es una fuente de información confiable y veraz para periodistas, y se fortalecen las relaciones con los líderes de opinión e interlocutores clave.

El rol del líder del proyecto en la etapa ejecutiva del Plan:

La capacidad de liderazgo del los responsables de la implementación de cualquier plan es determinante. Independientemente del estilo que representen, deben evitar la microadministración y quedar atrapados en los detalles de la dirección del plan.

En este punto se requiere de líderes que se caractericen por ciertas y determinadas virtudes básicas, a saber:

Entendimiento pormenorizado de las acciones a implementar y del mercado o contexto en las que operarán.

Conocimiento profundo de las capacidades y limitaciones del equipo de colaboradores.

Capacidad para actuar con realismo y en virtud de los hechos.

Fijación de metas de implementación de las acciones que sean claras y monitorear su cumplimiento y proveer al equipo de trabajo de la información necesaria para su cumplimiento.

Establecimiento de un sistema de recompensas por el logro de los objetivos cuantificados y las eventuales consecuencias o sanciones por su incumplimiento. Las reglas deben ser claras y estipuladas con anterioridad a los hechos.

Todo sistema de premios y castigos debe considerar cuestiones cuantitativas, tales como grado de cumplimiento de las metas de las tareas asignadas; y también cuestiones cualitativas tales como grado de cooperación, iniciativa, solidaridad, etc.

En definitiva, de lo que se trata es de vincular las recompensas al desempeño; la performance de los colaboradores debe ser estimulada.

 

3. Medición de los resultados. Evaluación y Retorno de la Inversión:

 

Herramientas históricas y de última generación para la medición de Campañas Integrales de Comunicación Corporativa.

Hacia un análisis cualicuantitativo de las Relaciones Públicas.

La naturaleza de la preocupación principal de las Comunicaciones Corporativas: la articulación de una imagen institucional favorable en base a criterios definidos a priori y que contienen pero superan los meramente comerciales de ventas, hace aún más compleja la medición de su alcance y beneficios.

El beneficio que las acciones de Relaciones Públicas reportan a las instituciones que de ellas se valen es de orden eminentemente cualitativo. Lo que en general se espera de una buena campaña de Relaciones Públicas difícilmente pueda ser medido en base a un aumento en las ventas de un producto o servicio. Su impacto en este rubro es más bien indirecto y de largo plazo.

No obstante ello, es posible determinar un sistema de medición de los alcances de las tareas de las Relaciones Públicas que nos permita cuantificar cualidades y establecer criterios de retorno de la inversión realizada.

En el mundo de los negocios, rara vez se aprecia aquello que no reporte un beneficio concreto y mensurable. Los parámetros de validación para la continuidad de una estrategia -en este caso de comunicación- deben poder ser cuantificados para su conveniente análisis por parte de los responsables de aprobar su continuidad.

A diferencia de la publicidad, que posee criterios estandarizados para medir su eficacia, las RR.PP. aún no cuentan con un sistema generalizado para medir su alcance y resultados en forma cuali-cuantitativa.

En definitiva, no se puede valorar convenientemente aquello que no se ha logrado medir en base a criterios objetivos y mediante herramientas de recolección de datos de probado rigor científico.

Cómo medir una de las acciones principales de las Relaciones Públicas: Publicity.

Publicity: acción clásica de prensa mediante al cual una empresa o institución remite a determinados medios de comunicación información noticiable con la esperanza de que estos la vuelquen total o parcialmente como contenidos informativos del medio, sin que ello signifique tener que abonar un costo alguno por ello, puesto que no se trata de un espacio publicitario. Es por ello que algunos han catalogado a este tipo de acción como “publicidad no pagada” puesto que se hace mención a una marca, producto, empresa o institución en una forma positiva o neutral sin que haya que abonar tarifa oficial alguna.

Publicity, en definitiva es una actividad que si bien sigue siendo el eje de las funciones de las principales agencias de RR.PP. en el mundo, es más un oficio que una ciencia. Es más una herramienta que una estrategia de comunicación.

Para medir el éxito de esta actividad clásica de publicity nos valemos de AVE (Advertising Value Equivalent) o Valor Equivalente de Publicidad, se trata de un criterio cuantitativo y lineal, tal como lo es medir el espacio o tiempo que le asignó un medio a nuestra información de prensa y estimar el costo que ese espacio tiene para ese mismo medio en términos de pauta publicitaria.

Tradicionalmente las agencias de Relaciones Públicas recurren a la llamada “equivalencia publicitaria”, esto es, un estimado de lo que se hubiera tenido que pagar al medio por el espacio que ocupó la información y, junto con  ello, se entrega un informe que determina cuánta de la información fue positiva, negativa o neutral.

Este sistema de medición (AVE) no sirve para la medida del Retorno de la Inversión (ROI) pero de alguna manera sirve para demostrar la efectividad de la acción de Publicity. En todo caso para transformarse en una verdadera herramienta de medición de la gestión de prensa en Relaciones Públicas, se debería acompañar con unas valoraciones de: tono, prominencia, colocación, aparición de los mensajes clave para la institución, parte del contenido de la gacetilla que se refleja en la nota y finalmente, credibilidad del medio.

Es por ello que se impone la necesidad de establecer una nueva forma de medición que sustituya el AVE con algo más específico y aggiornado, especialmente si se incluye en las mediciones la comunicación online y las Redes Sociales.

 

Medición de la Gestión Global de Relaciones Públicas.

 

Declaración de Barcelona:

En la Cumbre de Barcelona 2010, AMEC (International Association for Measurement and Evaluation Communication) concibió la idea de cambiar la medición, en una conferencia en la que se sentaron una serie de bases, posteriormente conocidas como los Principios de Barcelona, con la intención de alejarse de la equivalencia en valor publicitario (AVE) como una medida definitiva para medir o cuantificar los resultados de las actividades de RR.PP.

El principal resultado de la Cumbre, en el que participaron más de 200 personas de 33 países, fue la gestación de la Declaración de Barcelona sobre los principios de la medición, la cual fue avalada por cinco organizaciones internacionales: la International Association for Measurement and Evaluation Communication, The Global Alliance for Public Relations and Communication Management, la Comisión de Medición del Institute for Public Relations, la PRSA (Public Relations Society of America) y la ICCO (International Communications Consultancy Organization).

Los siete principios de medición de comunicación adoptados por la Cumbre son:

  1. Es importante fijar objetivos y medir: las metas de un plan de comunicación deben ser tan cuantitativas como sea posible y establecer el quién, cómo, cuándo y qué tipo de impactos se espera de las acciones de comunicación y RR.PP. Los objetivos deben fijarse no solo en términos de los medios a utilizar (tradicionales y sociales) sino también en términos de los cambios que se quieren generar en actitudes, comportamientos, opiniones, ideas, etc. Se hace énfasis en la necesidad de hablar de grupos o públicos de interés (stakeholders) y no más de público objetivo.
  1. La medición de medios requiere cantidad y calidad: este principio reconoce que contar solo los clips publicados, las impresiones logradas o, más aún, el valor de equivalencia publicitaria, no tiene sentido. En vez de ello, hay que pensar en el tono de la noticia, la credibilidad de los medios, la presencia de voceros, la inclusión de otras fuentes, la prominencia o dominancia. Este principio también sugiere que la calidad puede ser definida como negativa, positiva o neutral.
  1. El valor de los centímetros por columna NO da el valor de las relaciones públicas: aun cuando hubo pleno acuerdo frente a esta afirmación, hubo división frente a cuál era el camino que podía conducir a determinar ese anhelado valor. También se consideró desacertado el uso de factores multiplicadores para aumentar dicho valor, los cuales nunca deberían ser aplicados, a menos que se pruebe su existencia en un caso específico.
  1. Los medios sociales pueden y deberían ser medidos: el acuerdo de Barcelona definió que las organizaciones necesitan definir metas claras y resultados para los medios sociales, evaluando también las variables de cantidad y calidad, tal como se hace en los medios tradicionales. En este caso, los análisis de contenido deben ser complementados con informaciones suministradas a través de herramientas de análisis de la web, para establecer, preferiblemente, el tipo de conversaciones y comunidades que hablan sobre su empresa. Se reconoció que existen en Internet fuentes de recursos que no son confiables o transparentes y que por ello es preferible más experimentación y prueba.
  1. Medir resultados es preferible que medir medios: este principio sugiere que los resultados (outcomes) deben referirse a los cambios en creencias, comportamientos, comprensión, conciencia, actitudes, y relacionarse también con la compra de productos, las donaciones recibidas, el valor patrimonial de la marca, la reputación corporativa, el compromiso del empleado, las decisiones de inversión pública, las políticas y otros cambios en las audiencias en relación con una empresa.

    Para llegar a esos resultados, el camino no es solo cuantitativo. Si bien esta ruta metodológica permite dimensionar los resultados, hay que tener en cuenta que las herramientas cualitativas aportan información que no siempre es posible obtener a través de una encuesta. Sea como fuere, la investigación debe estar caracterizada por un conjunto de buenas prácticas referidas a la obtención de la muestra y a los procedimientos de campo, entre otros aspectos.

  1. En tanto sea posible, medir el aporte sobre los resultados del negocio: Se trata de establecer, por ejemplo, modelos que determinen qué resultados en los cambios de preferencia o actitud de los grupos de interés han sido generados de una exposición a los programas de RR.PP. En idéntico sentido, también debe avanzarse en establecer el impacto en el comportamiento de los consumidores y en las ventas.
  1. Transparencia y replicabilidad: La medición debe ser hecha de tal manera que, por un lado sea transparente, y por el otro, pueda ser replicable en sus procedimientos y protocolos.

El Retorno de la Inversión en Relaciones Públicas.

 

El ROI

Ese término, return on investment, refiere a una forma de reportar rentabilidad financiera y del número de veces que una inversión retornará a la empresa en un determinado periodo de tiempo. La fórmula básica aplicada para calcular ese porcentaje de beneficio es dividir los ingresos menos los costos de inversión entre dichos costos de inversión.

Ej.: Importe total de ingresos para el período, menos el importe total de gastos para el mismo período, dividido el importe total de gastos, multiplicado por cien.

ROI: $ 200.000 (ingresos) -: 150.000 (gastos) x 100 = 33,3 %
                      $ 150.000 (gastos)

En otras palabras, la empresa recibe 1,33 $ por cada peso que invierte.

Habitualmente, las empresas fijan el ROI que desean alcanzar multiplicando por dos o por tres la inversión realizada.

Este ratio compara el beneficio o la utilidad obtenida en relación a la inversión realizada. En el numerador podemos admitir diferentes definiciones de beneficios, así podemos usar el beneficio neto (después de impuestos) el BAI (antes de impuestos) o el BAII (antes de intereses e impuestos), mientras que en el denominador nos indica los medios para obtener dicho beneficio.

Hacia una forma integral de medición de la gestión de Relaciones Públicas.

En concordancia con esta Declaración, Antonio Ezequiel Di Génova (1) propone la creación de un Tablero de Comando para las acciones offline y una batería de dispositivos existentes para las online.

Relaciones Públicas y Cuadro de Mando.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced scorecard (BSC) es una herramienta de planeamiento que enfoca todos los esfuerzos de la organización en el cumplimiento de metas y objetivos agrupados en cuatro perspectivas: financiera, de clientes, procesos y capacidades estratégicas. La finalidad de esta herramienta es generar un mecanismo de control de gestión centralizado, que se enfoque en los factores críticos del negocio.

 

El CMI se divide en dos partes, el Mapa Estratégico y el Tablero de Control.

  • El Mapa Estratégico: es la representación gráfica de los objetivos de Relaciones Públicas, los cuales deberán estar relacionados entre si y alineados con los principales objetivos de la organización.

Ejemplo aplicado a Relaciones Públicas:

Perspectiva Objetivo Meta
Financiera Aumentar las utilidades operativas.

Ser  líderes, económica, jurídica y socialmente responsables.

5% de incremento respecto del anterior período
Clientes Implementar un proceso de Dirección por Valores. Aumentar el número de asociaciones positivas con la marca. Por lo menos una más que las asociaciones conseguidas en mediciones anteriores
Procesos Desarrollar  campañas de comunicación tendientes a posicionar en la mente de los stakeholders el liderazgo comercial y la responsabilidad social y jurídica en el que se basa. Implementar una Campaña anual de Relaciones Públicas para Públicos Internos y Externos.
Capacidades Incrementar el valor de la organización
Incrementar la cantidad de convenciones internas tendientes a mejorar actitudes, conocimientos y destrezas
Equis precio por acción. Equis valor percibido.
25% de incremento en las horas de capacitación por empleado

 

  • El Tablero de Control: consolida los objetivos y metas identificados en el Mapa Estratégico con la finalidad de identificar sus indicadores.

Para medir y poder aplicar el principio de mejora continua propio de la Calidad Total, es necesario poder identificar las principales variables intervinientes en un proceso de Relaciones Públicas, en un tiempo determinado y de acuerdo a unos criterios e índices específicos.

La importancia de los indicadores radica en que:

  • Facilitan la medición y el grado de cumplimiento de las estrategias, procesos, objetivos y acciones de una institución.
  • El control de la gestión permite tomar acciones preventivas, correctivas o de mejora.

Los indicadores representan el medio a través del cual monitorear el cumplimiento de los objetivos y metas.

La medición o evaluación de los indicadores permite identificar tres estados de cumplimiento: Óptimo. Aceptable. Crítico.

Los indicadores se ponderan teniendo en cuenta criterios varios, tales como:

–   Patrones históricos de comportamiento

–   Estadísticas

–   Tendencias y proyecciones

–   Estimaciones

–   Especulaciones

Percepción de Valor de un Producto o Servicio

Los clientes perciben el «valor» de un producto o servicio al sopesar los beneficios que obtienen al adquirir, consumir y/o hacer uso de  un producto o servicio con los costos que conlleva.

La diferencial resultante de esta operación representa el valor percibido por el cliente y que a su vez es comparado con otras ofertas equiparables que existan en el marcado.

Beneficios Totales – Costos Totales = Utilidad para el cliente (valor)

Es de suponer que el cliente se inclinará por la marca que le otorgue el mayor margen de utilidad (valor).

Los beneficios simbolizan la unión de una necesidad, gusto o preferencia del cliente con un atributo ventajoso -o varios- del producto o servicio. Las ofertas de precios o de marketing promocional se ajustan a los requerimientos o necesidades del vendedor; los beneficios, a los del comprador.

Los clientes no compran ofertas, compran “satisfactores de sus necesidades”;  adquieren productos o servicios que le aporten soluciones a los requerimientos de su demanda. Productos o servicios que resulten.

Para algunos el beneficio puede ser el precio de un producto, para otros su calidad, durabilidad, presentación, forma de uso, tamaño, etc.; para otros quizás lo sea las garantías ofrecidas, el servicio técnico, los puntos de venta, el tipo de atención al cliente recibida, etc;  y para otros los beneficios pueden ser perfectamente aspectos más de orden psico-sociales como ser: status que se adquiere o proyecta la compra de ese producto o servicio, pertenencia a un determinado target, identificación con los valores que la marca trasunta, etc.

Asimismo,  el precio no se refiere únicamente al valor monetario de lista o de oferta que tiene un producto o servicio, sino que implica varios aspectos adicionales, tales como el costo del tiempo que se emplea para tomar una decisión y el de la energía o del esfuerzo por adquirirlo.

Ejemplo Tablero de Control:

 

Perspectiva Indicadores Resultado obtenido Evaluación
 

Financiera. Visión.

Volumen de venta (Equis unidades).

Rentabilidad (equis %).

Certificaciones de buenas prácticas legales y administrativas. (Norma ISO 9001).

Levemente superior.

 
Levemente inferior.
Norma certificada.

Óptimo.

 
Aceptable.

 

Óptimo.

 

 

Clientes. Estrategia.

Medir el posicionamiento axiológico en la mente de los públicos afectados por el proceso.
Ubicación en cuadrante de mapeo correspondiente a niveles medio y altos.

25 de los valores medidos se ubicaron en cuadrantes inferiores.

 

 

Crítico.

 

Procesos.

Presupuesto anual asignado para la Campaña (Equis Pesos).

Determinación de acciones ATL (Above the Line) y BTL (Below the Line).

Ejecución total del presupuesto.

 

Cumplimiento del 60% de las acciones ATL.
Cumplimiento del 85% de las acciones ATL.

Óptimo.

 

Crítico.

 
Aceptable.

 

 

Capacidades Estratégicas.

Precio por acción. (Equis Pesos).

Valor percibido (Que la percepción de beneficios obtenidos por parte de los clientes iguale o supere los costos totales invertidos).
Realización de equis actividades de convenciones internas

Levemente superior.
Igual al esperado.

 

 

 

50% de las actividades previstas

Óptimo.

 

Óptimo.

 

 

 

 

 

Crítico.

 

Medición de la gestión de Relaciones Públicas en Internet y Redes Sociales.

La presencia en Internet ya no es una opción para las empresas. La digitalización de nuevos medios y soportes ha llevado a una fragmentación de las audiencias, entre cuyos efectos figura que su comportamiento sea más impredecible y la comunicación, multidireccional. Esta situación provoca, a su vez, una necesidad cada vez más creciente de una mayor labor de comunicación y de una segmentación de los mensajes por parte de las empresas.

La estrategia de comunicación de la empresa debe incorporar la utilización de soportes digitales y de los medios sociales en función de las necesidades y objetivos de reputación on-line e identidad digital. Hoy por hoy se cuenta con variedad de herramientas para la monitorización on-line y el análisis cuantitativo de esos resultados del seguimiento.

En lo que se refiere a sistemas de vigilancia en la red para la gestión de la presencia de una empresa, producto o servicio, se cuenta con diferentes técnicas de posicionamiento de marketing en buscadores y técnicas de reputación digital. Sin embargo, en lo que tiene que ver con las redes sociales hay que tener claro que el punto de partida para establecer el retorno de la inversión es diferente: son personas, no marcas; son entornos relacionales, no para vender, que tienen un efecto directo en la reputación, ventas, imagen, etc.

La valoración del retorno de la inversión se hará en función de los parámetros que se quieran saber y sean prioritarios dentro de los objetivos marcados en el plan de RR.PP. y Comunicación: generar tráfico en la red; visibilidad; fidelización; alimentar bases de datos; vigilancia de la competencia; generar contenidos; seguimiento de la reputación; capturar clientes; mejorar la atención al cliente; ventas; monitorizar la marca; contactos comerciales; interactuar con el mercado; reconocimiento de la marca; lanzamiento de nuevos productos; promoción, etc.

Entre los programas de analítica web que se pueden aplicar para conocer el comportamiento del usuario on-line, se destacan: Webtrends, Omniture, Yahoo Web Analytics, Google Analytics, Google Webmaster Tools. Google Insights. Yahoo Site Explorer. Feedburner. Google Alerts.; para aspectos de optimización: Google Site Optimizer, Optimost; para temas de vigilancia de la competencia: Hitwise; Comscore, Nielsen Net Ratings; y para temas de encuestas: ForeSee & Dat Stat Ilume.
La combinación de estas y otras herramientas y el establecimiento de paneles de control cualitativo a la carta en función del cliente y el plan de comunicación, permiten obtener la valiosa información no sólo del retorno en valor económico sino de orientación para optimizar los resultados obtenidos.

Medición de Gestión Comunicacional.

En todo proceso de medición se deberá:

  • Poseer los instrumentos necesarios para poder valorar de una forma más exacta el Retorno de la Inversión en Comunicación y Relaciones Públicas.
  • Evaluar el ROI global de la empresa contextualizado dentro de la cadena de objetivos y estrategia mediante una evaluación de eficacia corporativa.
  • Utilizar procedimientos para medir el impacto que tienen las acciones de Comunicación, Relaciones Públicas y Marketing Online, en los grupos de interés de la empresa.
  • Medir el volumen de cobertura generada y establecer la equivalencia de dicha cobertura en tarifa publicitaria.
  • Combinar diversas herramientas: sondeos de impacto de audiencias; auditoría de contenidos y mensajes; auditoría de medios, análisis de contenidos y canales ligados a objetivos y audiencias específicos.
  • Valorar el volumen de los mensajes, dónde y cómo aparecen, su tono, las oportunidades de comunicación generadas, los cambios de opinión y de actitudes de los clientes y del público general siempre en correlación con las necesidades y en concordancia con los objetivos estratégicos indicados por la dirección de la Empresa.
  • Observar el aporte de la Comunicación y las Relaciones Públicas a la organización para lograr acelerar el negocio, posicionarlo, fidelizar clientes, generar nuevos proyectos, convirtiéndolo en una fuente de información confiable y veraz para periodistas, fortaleciendo las relaciones con los líderes de opinión e interlocutores claves.
  • Conocer con exactitud no sólo el número de impactos mediáticos sino también el número de contactos y relaciones y los aspectos intangibles.
  • Medir la rentabilidad desde su capacidad para lograr visibilidad, notoriedad y posicionamiento de la imagen. Este uso profesional de las diferentes herramientas de medición permite optimizar y mejorar los procedimientos de comunicación.
  • Establecer análisis predictivos que ayuden a conectar los datos de las distintas áreas de la empresa con la toma de decisiones, extrayendo conclusiones fiables acerca de las circunstancias actuales y los eventos futuros.

Informes

Todo lo actuado deberá ser reportado en informes semanales y/o mensuales que contemplen:

  • La determinación de acciones específicas a corregir el rumbo de acuerdo a los lineamientos estratégicos de la empresa.
  • El paso a las estadísticas para realizar networking de las tareas realizadas diariamente.
  • Medición y valoración de cada una de las apariciones de la empresa, tanto positivas, neutras o negativas.
(1)  Di Génova, Antonio Ezequiel. 2016. Manual de Relaciones Públicas e Institucionales. Estrategias y tácticas  relacionales y de comunicación. Segunda Edición.  Ugerman Editor. Buenos Aires. 

 

Por Antonio Ezequiel Di Génova

Antonio Simposio

Mag. Antonio Ezequiel Di Génova
Editor del Portal de Relaciones Públicas
www.redrrpp.com.ar
CEO de E-PR Consultores
www.e-publicrelations.com.ar
Presidente Red Iberoamericana de RR.PP.
www.redirp.org
Dircon Sepyme N°: 26366
Autor de los libros:
– Ceremonial Empresarial.
– Manual de Relaciones Públicas e Institucionales.